2022 年不确定的经济形势让企业及其创始人进退两难。
许多 CEO 不能简单地在他们享受的 2021 年美好的现状框架中生存。与此同时，他们也在努力筹集新的资金——而那些能够筹集资金和扩展跑道的人正在导航下轮的文化复杂性。
不幸的现实是，许多公司不得不削减员工以创造更多的跑道。这种减少兵力（或RIF）是裁员的更永久版本，其中需要进行的预算变更无法通过人员数量的临时变更来解决。
许多 QED 投资组合公司不得不执行 RIF。许多尚未这样做的企业正在有意讨论是否应该这样做，尤其是在他们减少营销支出并削减研发计划和宠物项目的时候。
作为经验丰富的前运营商，我们过去曾经历过这些动态。坦率地说，我们在能够帮助我们的创始人驾驭这些波涛汹涌的水域方面处于一个有点令人羡慕的位置，因为我们之前已经经历过无数次。
我们对 CEO 的最佳实践建议是切得足够深，以使他们有信心在未来几个月内不会有第二轮融资。
今年夏天早些时候，我们开始与我们的一些投资组合公司的 CEO 分享一份五页的文件，该文件根据我们的个人经验和观察概述了我们的指导。这份文件并不意味着孤立存在——相反，它是与投资者、董事会成员和高级领导团队合作建立的基础。我们已经与我们的大多数公司就削减的原因、时间和方式进行了广泛的讨论。
我们将流程分为三个部分——计划、执行和跟进。
在某些方面，这些指导方针似乎几乎毫无意义——提及法律顾问、当地司法管辖区的特定法律、关闭对电子邮件和 Slack 渠道的访问。不可避免的现实是，虽然您需要以基于强大业务原理的有组织的方式进行 RIF，但始终需要以同理心和尊重传递信息。
并非所有已执行 RIF 的公司都没有错误地这样做——即使实际裁员按计划进行，可避免的错误也会对留下的员工产生持久影响。
规划
RIF 的规划要素怎么强调都不为过。
它从组建推动 RIF 的团队开始，并通过风险评估、范围、预算、调度和沟通进行扩展。
在一家小公司中，该团队可能仅由高层管理人员组成。在较大的公司中，可能需要来自不同地区、单位和级别的代表。我们正在与我们的投资组合公司合作，回答一些重要问题，以明确目的、目标和叙述。
- 是什么推动了对 RIF 的需求？
- 可以避免吗？还有哪些其他选择？还有哪些其他行动是或可能是互补的？如果领导犯了错误，就要为错误负责。