“你会像甲骨文那样雇佣一群没用的销售人员吗？”
这是我与艾略特·霍洛维茨进行的许多令人难忘的互动中的第一次。 Eliot 是 MongoDB 的创始人和首席技术官，2010 年底，我正在面试担任总裁。以产品为主导的增长远不是今天的流行词，但 MongoDB 的创始团队已经开发出一款深受开发人员喜爱的产品——正是开发人员的喜爱推动了公司的快速增长。
我今天的主题不是以产品为主导的增长，而是像艾略特这样的创始人与聘请的 CEO 之间的关系，以及这种关系成功所必需的关键因素。这种动态一直很重要，但在当今更加动荡、瞬息万变的技术市场中，关注它至关重要。
从表面上看，艾略特的问题是关于商业模式和销售招聘。但它更深入：我们的讨论是关于我们如何一起工作的现场实验，深入到创业公司首席执行官和创始人之间决定性合作关系的核心。那天我们涵盖的领域包括：
- 我对非正统的想法持开放态度吗？
- 我可以根据第一原则证明我的计划是正确的吗？
- 我愿意与年轻的技术创始人就业务问题进行交流吗？
- 发现创始人想要挑战既定的做事方式是否让我兴奋地加入 – 或者想要为山奔跑？
- 我是否可以做出与创始人的观点相反的商业决策，让我们双方都对这个过程感觉良好？
所有这些都是有效的问题，也是技术创始人和从外部引进的新领导者之间潜在紧张点的例子。创始人和 CEO 如何度过这些紧张点有助于决定一家公司的最终成功。
超越产品市场契合度
创业公司可能会出错，但要成功，必须做好两件事：首先，产品必须很好地适应市场，这几乎总是创始人的领域，其次，公司必须执行成功，这有时是聘请 CEO 的领域。
几乎在每种情况下，最初的产品和市场愿景都来自创始人。他们之所以创办这家公司，是因为他们洞察到某些事情可以做得更好，并且知道如何做得更好。当这个想法引起广大受众的共鸣时，你就有了产品和市场契合的核心。没有它，就没有公司。
但最初的产品与市场契合还远远不够。公司需要资金、团队，最终还需要在工程、销售、客户成功和营销方面执行。在某些情况下，创始人对领导所有这些领域感兴趣并表现出初步的能力。在其他情况下，他们不需要，在这些情况下，他们需要一个合作伙伴来领导公司的运营。
我在 MongoDB 度过的四年——首先是总裁，然后是 CEO——是一段很棒的经历。该公司爆炸式增长并改变了数据库市场以及开发人员构建 Web 应用程序的方式。也许更重要的是，我们为后来成为巨大成功的云业务奠定了一些基础，该业务改变了企业交付和使用基础设施软件的方式。
如果没有创始人和我之间的牢固伙伴关系，我们将无法做到这一点，尤其是与 Eliot 和 Dwight Merriman（创始人兼初始首席执行官，最终成为董事长）的合作。决策并没有整齐地划分为对他们而言的产品类别和对我而言可操作的类别。