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朋友们，
没有哪家公司会走上完全相同的路。但某些模式会重复出现。其中之一就是“拿破仑式回归”：CEO离开自己一手创办的公司——无论是自愿还是被迫——一段时间后，又会重新回到自己的位置。1985年，史蒂夫·乔布斯被苹果董事会赶下台，之后在一片荒野中度过了12年，创立了NeXT，之后才重返权力中心。霍华德·舒尔茨在千禧之际辞去了星巴克的领导职务，八年后，金融危机席卷这家咖啡巨头，他才重新回归。2004年，迈克尔·戴尔将公司大权移交给首席运营官，三年后又重新掌权。
很少有人能像瑞安·彼得森那样迅速地实现“拿破仑式回归”。（在这方面，唯一比他更胜一筹的是萨姆·奥特曼，但他的“政变”只持续了五天）。2023年3月，前亚马逊高管戴夫·克拉克接替创始人，成为Flexport的唯一首席执行官。仅仅七个月后，他就卸任了。
当时关于这一举动的报道很多，但之后就少之又少了。今天，在瑞安·彼得森的最后一封信中，他从自己的视角分享了事情的经过，阐述了其中的失误、他为什么需要回归、他如何稳定了一家步履蹒跚的公司，以及在此过程中做出的艰难抉择。这封信深入探讨了创始人重新掌控公司所带来的战略和情感影响——这对企业家和投资者来说都是无价之宝。
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马里奥的信
主题：危机中的领导力
来自：马里奥·加布里埃莱
收件人：Ryan Petersen
日期：2025 年 9 月 1 日星期一上午 10:02（格林威治标准时间）
嗨，Ryan，
我相信在未来的几年里，我会把你之前的信发给很多创始人。信里充满了关于融资、寻找人才以及收购思考的很多有趣的经验教训。
我尤其感谢你坦诚地分享了Flexport为达到如今的地位所经历的挑战。我研究的公司和CEO越多，就越发现这些时刻并非司空见惯，而是不可避免的。这似乎是追求卓越的代价之一。
这让我想到了今天这封信的主题：如何领导公司渡过危机。虽然我们上一封信中讨论的一些事件听起来确实令人不安，但 Flexport 最严重的危机似乎是戴夫·克拉克未能成功担任首席执行官，以及随之而来的后果。
这个故事的细节无需赘述，但为了方便读者，我还是想简单回顾一下。很抱歉让你重温了一段你或许不太喜欢的时光！
事情是这样的：2022年6月8日，Flexport宣布戴夫·克拉克（Dave Clark）将从9月起接任首席执行官。克拉克在亚马逊工作了23年，在构建公司配送网络方面发挥了关键作用，因此这被认为是一个绝佳的职位。他最终晋升为全球消费者业务（Worldwide Consumer）的首席执行官。
您为过渡做了周到的计划：克拉克作为联席首席执行官与您共事了六个月，然后在 2023 年 3 月正式执掌公司。之后，您转任执行董事长一职，不久之后，您还成为了 Founders Fund 的合伙人。
正式交接后不久，克拉克做出了一些重大改变，收购了 Shopify 的物流业务（包括 Deliverr），并吸纳了他在亚马逊任职期间的高管，例如特蕾莎·卡尔森 (Teresa Carlson)。
他没能坚持多久。至少据说，克拉克于2023年9月5日提交了辞呈。Flexport董事会随后驳回了克拉克的辞呈，选择在第二天就以正当理由解雇他。你重新担任首席执行官，接下来的几天（甚至几周）在媒体的反复报道下变得有些混乱。
我无法想象从你的角度来看那段时期有多么紧张。在一片混乱、压力和不和谐的时期，你不得不重新介入。你需要赢得新员工的支持，也需要重新调整老员工。我可以想象，你的客户对这场变革感到困惑，或许还有一些脾气暴躁的投资者在你身后紧追不舍。
那是什么感觉？你是如何保持头脑清醒和决策力的？考虑到你原本打算在可预见的未来不再那么活跃，重新担任首席执行官是否很困难？你接手的公司当时的状况如何？
从战术角度来看，您回归后优先考虑了哪些方面？哪些措施您立即采取了，哪些措施不得不推迟？我希望尽可能地了解您是如何带领公司度过这场危机的，以及您从中吸取了哪些教训。这些措施是否改变了您今天的领导方式？
我很感激你愿意和我讨论这个问题，也非常感谢你参与这个系列。我真的很喜欢。
最好的，
马里奥
附言：鉴于您在我们上一封信中提到的杂食性学习习惯，我想知道是否有一本书或一篇文章是您最常参考的？
瑞安的信
主题：危机中的领导力
来自：Ryan Petersen
收件人：Mario Gabriele
日期：2025 年 9 月 9 日星期二下午 7:38（格林威治标准时间）
嗨，马里奥，
那是一段艰难的时期。
当我开始听到Flexport员工的声音时，我意识到我们必须做出改变。很多人热爱这家公司，希望它取得成功，但他们对戴夫领导下的工作方式感到不满。我开始接到几十个员工打来的电话，以及他们希望与我面谈的请求。
他们的担忧远不止损益表，这最终是董事会决定换掉戴夫的主要原因。董事会的理由很明确，他们说：“嘿，你们必须改变方向。你们必须既削减成本，又实现增长。”
这是一个非常艰难的抉择。不仅仅是解雇员工，你必须让合适的人离开。如果没有对公司和团队的正确认知，很难做到这一点。没有人比创始人更了解公司背景；我和 Flexport 从出生起就紧密相连。董事会想找人来做这个手术，结果很明显，这个人就是我。实际上，回归并非我的决定——董事会一致投票通过了。
这一切发生的时候，我已经和很多站出来的人谈过了。我听说我们的质量下降了，没有发展，情况也不好。所以我甚至可能在董事会之前就了解了一些情况。
戴夫是个非常可靠、非常自信的人。虽然他也曾在公司的重要环节上犯过错误。但正因为这种可靠和自信，你很难察觉到他犯了错。即使你觉得有什么不对劲，和他交谈时，你的焦虑感也会被压抑下来。
回归的过程异常艰难，但同时也收获颇丰。我们必须想办法同时降低成本和提升质量，恢复经历了如此多变革的文化，让顾客知道我们会继续经营下去，同时还要处理好一场公关灾难。
最后那部分完全是非受迫性失误，根本不该发生。一位前员工编造了关于戴夫的谎言，并告诉了一位记者。当记者告诉戴夫是“Flexport 的某个亲信”说了这些话时，戴夫以为公司在编造关于他的事情，勃然大怒，开始诋毁公司。突然间，我们就看到了媒体喜欢的那种故事：人们互相诋毁。
原文： https://www.generalist.com/p/leading-through-a-crisis-with-ryan