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在Meta工作的头两年，我是一名独立贡献者 (IC) 工程师。后来，在一次令人鼓舞的评估之后，我的经理问我是否愿意开始管理自己的团队。我的绩效评级很高，赢得了同事和领导团队的信任，公司的员工人数也逐年稳步增长。
这是工程师转型管理的典型故事。但成为一名成功的工程师所需的技能与成为一名成功的管理者所需的技能截然不同。优秀的工程师凭借严谨的分析能力和深入的工作获得成功。优秀的管理者（他们的工作绝对不依赖分析！）会激励和发展员工的职业发展，同时也随时准备应对各种问题。
成为管理者的理想动机很简单：你关心人。管理本质上是一项以人为本的工作，这意味着管理者应该通过积极和建设性的反馈来提升下属。优秀的管理者会关注发现每个人的天赋领域，然后根据该工程师的特点分配最合适的工作。这样做的副产品是能够扩大影响力，但这不应成为主要动机。
转行做管理的一个常见却又被误导的理由是为了赚更多钱。至少在大型科技公司内部，同级别的经理和独立工程师（IC）的薪酬是一样的。事实上，有些公司故意给经理们支付较低的薪水，只是为了打击那些唯利是图、不顾人情的工程师。
然而，这里有一个值得注意的细微差别。在更高级别，经理的晋升速度比独立工程师（IC）更快。经理的影响力很大程度上来自于他们在组织中的影响力，其中包括其汇报链中的人数。一个拥有50名工程师的主管可以有效地为团队中的其他人“邀功”。
另一方面，总监级别的个人贡献者必须做出与50名工程师同等规模的贡献。可以想象，这要困难得多。这些级别的IC晋升需要一定程度的技术精湛，而这种精湛的技术很难可靠地复制。
经理们通常会随着手下员工数量的增加而获得晋升。这个过程可能是通过重组或员工离职实现的，而不一定是因为经理的独特贡献。结果是，在公司待得足够久的经理们自然会获得职业发展。从经验上看，数据也证明了这一点。在像 Meta 或 Google 这样的公司，副总裁级经理的数量远远超过同等级别的 IC 工程师。
因此，从长远来看，管理者确实比个人贡献者赚得更多。这未必是错的，但你应该反思自己的激励机制，想想除了金钱之外，还有什么能让你感到满足。
我最终接受了那个管理职位，我很高兴自己这么做了。就像任何工作一样，有我喜欢的部分，也有我不喜欢的部分，所以不到一年，我又回到了IC部门。
—拉胡尔
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