“令人惊叹的深度见解。”——付费会员 Deepen P
朋友们，
1992年，史蒂夫·乔布斯在麻省理工学院的一次演讲中，提到了一个耐人寻味的细节：几乎每一位他最优秀的员工，都要花大约一年的时间才能被录用。“通常情况下，我遇到的都是一些我认为非常非常优秀的人，但就是招不到他们，”乔布斯解释道，“然后你又去找其他人，却发现没有人能比得上。”
并非所有创始人都遵循相同的策略，一家公司适用的策略在不同的环境下可能失效。在与马克·洛尔的最后一次沟通中，这位 Wonder 首席执行官分享了他识别、吸引和留住“超级明星”员工的策略。经过 25 年的从业经历和数千次招聘，他开发出了所谓的“X 射线视角”，用于识别最顶尖的 5% 人才，学习那些将某人标记为高绩效者的隐藏模式。
除了寻找超级明星之外，我们还探讨了马克如何建立有效的文化，他从亚马逊和沃尔玛学到了什么，以及为什么你应该比你想象的更早地聘请首席人才官。
马克的教训
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文化必须保持一致，不必独一无二。马克曾在亚马逊和沃尔玛工作过——这两家公司有着截然不同却成功的文化。关键在于：伟大的文化并非与众不同，而是保持一致。你需要了解自己是谁，了解哪些类型的人适合你的体系，并相应地构建激励他们的机制。
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超级明星虽然容易辨认，但却非常稀少。在招聘了数千名员工并审阅了数万份简历之后，Marc 开发出了识别顶尖人才的“X 射线视角”。其规律是：真正的超级明星（排名前 5%）每 20 名候选人中才会出现一次，但他们在每个职位上都拥有显著的成功记录，因此很容易被识别。
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任期和发展轨迹比经验更重要。Marc寻找的是那些在每份工作上待得足够久（4-5 年）以证明影响力并获得多次晋升的候选人。他还分析了职业发展趋势：超级明星的职业发展方向是毋庸置疑的向上发展——更好的公司、更大的职位——而不是那些意味着安于现状的横向调动。
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绩效管理在规模化发展过程中并非可有可无。早期创业公司可以非正式地运营，但规模化发展需要系统化的绩效管理。Marc 在 Wonder 的团队可以根据同事评分和任职时间预测 12 个月后的晋升机会，让员工清晰地了解自己的晋升路径。
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以不同的方式面试超级明星。当马克发现一位真正的超级明星候选人时，他会将面试重点从评估能力（已通过其过往经历证明）转移到评估文化契合度，并向他们推销这个机会。谈话内容会围绕使命契合度、角色定位以及这家公司为何能够成功展开。
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透明度是竞争优势。Wonder的彻底透明——分享每个人的薪酬、董事会材料和财务数据——不仅仅是文化美德的体现。这是一种战略选择，能够吸引那些在高信息量环境中蓬勃发展的人才，并通过信任和情境创造更深层次的员工敬业度。
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马里奥的信
主题：’VCP’ 中的 ‘P’
来自：马里奥·加布里埃莱
收件人：Marc Lore
日期：2025 年 5 月 19 日星期一下午 16:43（格林威治标准时间）
马克，
我总是能从这些信件中学到一些重要的东西，但您最近的两封信提供了迄今为止所有来宾中最切实可行的建议。您拥有真正的天赋——通过经验积累——能够将战略挑战分解成清晰、合理的框架。我确信我会与许多未来的企业家分享您的优先级排序方法和资本计划。
在这最后一封信中，我想重点谈谈公司建设中最棘手的方面：人才。我们在之前的通信中已经谈到了人才管理的各个方面，但尚未深入探讨。鉴于人才管理在你们的“VCP”（愿景、资本、人才）方法论中的重要性，我觉得我们还有更多值得探讨的地方。
你比我更清楚，一家初创公司的成功很大程度上取决于它的人才。你不可能指望用平庸的人才击败资源更丰富的老牌公司，或者创造一个全新的模式。你需要找到与众不同的人才，他们有动力超越自我，为公司使命而努力。通常，你需要在这些人充分展现其对更广阔市场的价值之前就发现他们，因为过了那个时候，你可能会面临更激烈的竞争。
正因如此，最优秀的CEO不可避免地会对人才痴迷不已。我遇到的许多优秀初创公司创始人，最终都会每周至少花两天时间专注于这方面的工作，狂热地寻找优秀人才，发现哪些信号值得关注，哪些信号应该忽略，并说服人才加入他们的团队。
招募最优秀的人才往往需要耐心。史蒂夫·乔布斯在1992年麻省理工学院那场精彩绝伦的演讲中解释说，他几乎每一位最优秀的员工，都需要大约一年的时间才能被录用。“通常情况下，我遇到一个我认为非常非常优秀的人，但你却找不到，”乔布斯说。“然后你又去找其他人，却发现没有人能达到要求。你知道，如果你妥协，最终只能屈居于次位。我一直认为，最好的办法就是不妥协。”
这似乎是其他杰出企业家吸取的教训。帕特里克·科里森指出：“Stripe 最大的不同之处……就是愿意花很长时间来招聘员工。” 这意味着他们花了六个多月的时间才招到最初的两名员工，之后又花了数年时间才招到其他员工。
这和你的经历是否相符？在你25年的风险投资创业生涯中，我想你已经发现了自己的偏好，并制定了专属的效率策略。你是如何发现那些市场其他人可能没有注意到的优秀人才的？你最关注哪些不明显的信号？在成交方面，你学到了哪些技巧？
感谢您参与本系列节目。非常荣幸！
最好的，
马里奥
马克的回应
主题：’VCP’ 中的 ‘P’
发件人：Marc Lore
收件人：Mario Gabriele
日期：2025 年 5 月 25 日星期一下午 6:15（美国东部时间）
马里奥，
作为CEO，我的职责是发现、吸引并留住世界上最优秀的人才。不仅要留住他们，更要充分发挥他们的最大潜能。当你做到这一点，并将他们纳入一个坚实的VCP架构，拥有清晰的愿景和完善的资本计划时，他们就做好了充分的准备。作为CEO，你只需静观奇迹的发生即可。（当然，还要不断调整VCP。）
打造卓越的人才职能，始于奠定正确的文化基础。你必须在公司成立之初就花时间明确这一点。否则，你会后悔莫及。正因如此，我在创立 Wonder 时，很早就聘请了首席人才官 Kristin Reilly 来帮助我们奠定这些基础。
有人曾经问我：什么定义了伟大的文化？我有幸在亚马逊和沃尔玛等一些高绩效组织工作过。这两家公司都有着优秀的文化，但它们之间却又截然不同。我逐渐意识到，最重要的是，伟大的文化是一致的。你知道你是谁，你知道什么样的人适合你的系统，你找到这些人，并建立一个激励他们的结构。在沃尔玛系统工作的人与在亚马逊工作的人截然不同，但这没关系。如果你不及早了解自己的文化，那么你最终会招到错误的人。
建立文化始于拥有正确的使命和价值观。与愿景不同，使命永远无法实现。它是驱动公司发展的终极目标——一颗指引你奔向永恒的北极星。它应该激励人们每天积极工作。