ARR 中 500 万美元到 1 亿美元之间的 5 个失败点

特雷西年轻的贡献者

Tracy Young 是TigerEye的联合创始人兼首席执行官，这是一家目前处于隐身状态的销售软件公司。此前，她共同创立了 PlanGrid 并担任首席执行官，该公司于 2018 年被 Autodesk 收购。

在我卸任 CEO 并将接力棒交给 Autodesk Construction 之前，我有幸带领 PlanGrid 的 ARR 达到了 1 亿美元。多年来，我一直在剖析我在第一次创业时犯下的错误。

无论您从事哪个行业，或者您在创业之旅中所处的位置，都有很多事情可能会失败。

这篇文章分解了 PlanGrid 的主要失败点以及我从中学到的东西。如果这些反思甚至能帮助一位创始人少犯一个错误，我会认为这种努力是值得的。

组织结构与沟通失败

作为首次创始人，我们的组织结构太有创意了。早年，我们的管理层次结构扁平化，我们吹嘘自己的创业公司就像“星际迷航”一样——你要么在工程部门，要么在运营部门，每个人都向创始人汇报。

这很可爱，直到它很快停止工作。人们关心头衔和职业道路，如果你想留住优秀的人才，你也必须关心这些事情。

在第 3 年，我们的人数从 30 人增加到 90 人，然后在一年后将团队人数翻了一番，达到 180 人。那是最痛苦的几年，因为我们从一个高执行力的团队变成了一个感觉像被困在糖蜜里的团队。我们不知道如何聘请巨人，所以我们招聘了几个平庸的经理，这些经理反过来又招聘了更多平庸的人。

与此同时，与更多人的沟通变得更加困难，而且我在传达公司方向方面做得很差。我们在我们创建的类别中具有先发优势，但在执行缓慢的这些年中失去了我们的位置。

人们关心头衔和职业道路，如果你想留住优秀的人才，你也必须关心这些事情。

要点：对如何为客户解决问题而不是组织结构要有创意。聘请优秀的人力资源主管作为业务合作伙伴，以帮助招聘和留住合适的团队并设计良好的沟通流程。请记住，A 玩家可以招募其他 A 玩家，但 B 玩家只能招募 C 玩家。

我们最棘手的拐点是达到邓巴的数字——150 人，一切都变得混乱了。

层次结构是一个因素。在 10、20 或 30 人时，每个人都可以向创始人汇报。 150，仅基于基本管理比率，一线团队成员现在与创始人相差三到四度。

当您没有达到收入目标或产品里程碑时，不会觉得统一的团队变得危险。当速度和性能不匹配时，那些感觉自己正在执行的人很容易将任何放缓归咎于其他人。销售和营销团队、支持和产品以及产品和工程之间存在天然的紧张关系。一切都因为更多的人而被放大，仅仅是因为沟通变得更加困难。