作为一名高管，尤其是在初创公司，最重要的活动之一就是制定政策：公司系统如何运作的一系列护栏或规则，例如假期政策、费用政策、在家办公政策或如何晋升的规则。
公司只是一群有钱的人，他们需要规则来避免陷入混乱。初创公司诞生时没有任何规则，因此当你扩大规模时，最终需要有人从头开始设置一切。因此，制定政策是作为一名高管所扮演的最重要的角色之一。
但尽管政策制定很常见，但很少有指南能够真正描述如何有效地制定政策。因此，这里有一些需要记住的规则和启发。我们将使用非常简单的例子 – 如何为成长中的初创公司制定差旅费用政策。
政策需要有意义
这看似陈词滥调，但影响许多人的政策必须是高质量的。即使是最简单的策略也可能变得异常复杂，并且您希望捕获二阶和三阶后果，以确保它们在所有情况下都有意义。
我们以您的初创公司的差旅费用政策为例来说明情况如何变得复杂：
- 如果你的政策设定得太慷慨，人们就会用尽他们的旅行配额并浪费金钱
- 如果你制定的政策太小气，人们就会找借口避免不愉快的旅行
- 如果您的政策太复杂，人们会忘记细节并导致返工，或者您会浪费大量时间回答有关不同边缘情况的问题
- 如果你的政策太僵化，当人们需要在最后一刻预订航班或酒店时，你就会遇到各种各样的问题
确保您的政策自上而下有意义的最佳方法是将其视为产品。当您发布新产品时，您：
- 使用现成的开源解决方案来解决棘手的问题。如果您的政策可以从适合您的情况的更成功的公司复制，请以此为起点。
- 检查实施情况以确保其有意义。确保在推出政策草案之前得到很多人的关注。作为领导者，你的工作是制定正确的政策，而不是成为摩西式的人物，立即向狂热的听众提出明确的诫命。
- 将其发布给越来越广泛的受众，以确保您不会在途中意外损坏某些东西。将政策的推出视为重大基础设施变革的启动，并准备好在严重破坏某些内容时回滚。
这需要时间吗？是的。你知道还有什么需要花费很多时间吗？与愤怒的人谈判，他们理所当然地指出你的政策很糟糕，然后夹着尾巴修改它。
作为一个完全不相关的附带好处，审查政策确实是识别团队人才的好方法。对自己没有制定的政策有良好反馈的人往往善于自己制定新政策。将你的团队作为参谋，是识别优秀管理者的一种免费且简单的方法。
政策必须透明
政策产生不信任的最糟糕方式是通过秘密例外。当某些漏洞被允许保留很长一段时间时，就会出现秘密例外 – 通常以足够多的人知道它并定期利用它的方式。
例如，假设：
- 您的差旅政策不允许中层员工预订商务舱。
- 但是，如果您乘坐特别令人发指的红眼航班（例如，在一次大型会议之前从伦敦飞往孟买），并且您与您部门的财务代表仔细核实，如果我们有现金，我们将让您在季末两周内预订。
- 该政策没有在任何地方记录 – 您需要知道才能询问。
这种例外会极大地削弱信任。不仅仅是因为例外的保密性，还因为秘密技巧的知识将不可避免地分布不均。更糟糕的是，漏洞通常最容易被最了解漏洞的团队利用：即政策制定团队本身。突然，您意识到财务部门在本季度的最后两周不断在异地预订航班并乘坐商务舱，而其他人却没有这样做，感觉就像该系统是内部工作。
考虑一下你的政策是否通过了所有人的测试：如果你被要求解释这项政策——整个政策，包括漏洞和过去的例子——你会漠不关心还是紧张？如果是后者，您需要重新考虑您的运营方式。
你不能惩罚遵守者
当你的政策因你的良好团队合作精神而受到惩罚时，绝对最糟糕的政策例外形式就会发生。
例如，也许每个团队在年初都会得到一份招聘预算。然而，如果需要缩减招聘预算（可能是销售缓慢，或者出现全球大流行），那么公司就会立即冻结招聘。因此，维持较高的招聘标准会受到惩罚，而你会因为尽快烧掉预算以“赢得”预算抢椅子游戏而获得奖励。
或者想象一下，您遵循“使用它或失去它”的预算流程。在这些情况下，如果您削减成本并随后缩减预算，您可能会因负责任地遵守政策而受到积极惩罚。这在大型组织中很常见。
如果您希望您的政策发挥作用，就需要尽可能轻松地遵守它们。您永远不想处于流程遵守受到惩罚的情况，因为这会导致一系列的不信任和对未来每项政策的侵蚀。
政策需要针对受影响最大的群体而发展
最糟糕的情况之一是一项政策对一个群体有利但对另一个群体不利，而第一群体拒绝重新评估该政策。例如：
- 通货膨胀使您的差旅费用政策越来越过时，但财务部门并不关心，因为这有助于您达到预算。
- 随着时间的推移，您的工程团队正在处理越来越多的支持升级，但支持团队没有动力去改变他们的升级标准——工程师正在提供“免费”帮助！
至关重要的是，受特定政策影响最大的人们有能力推迟并推动变革；否则，随着时间的推移，惯性会造成严重损害。这在很大程度上是一个文化问题，你的文化需要庆祝人们重新审视他们的假设，而不是将不愿意妥协误解为信心或力量。
启发式——对于人们抱怨的政策的每一个具体方面，你需要能够阐明至少一个非常有力的理由，证明你的政策必须是这样的。额外的牺牲需要额外的利益。
需要谨慎使用政策
设置策略的最终规则是，您设置的规则越多，遵循的任何一条规则就越少。如果您在一家成功的公司，人们会非常忙碌，不会有太多时间来遵循您的流程。如果你在一家不太成功的公司，坦率地说，员工可能不那么敏锐，而且可能没有能力处理很多政策。不管怎样，你应该少发号施令。
许多团队将制定政策与增加价值混为一谈——这是组织可能允许的最有害的错误之一。创建新规则是您可以放在绩效评估中的具体内容。这感觉就像建造，但实际上它往往会增加摩擦并减慢所有真正建造者的速度。作为领导者，你必须抑制因制定非必要的新政策而产生虚假生产力的冲动。一项新政策本身永远不应该是一种胜利，除非它附带了衡量它帮助你解决问题的指标，并考虑它是否浪费时间。
我们的行业鼓励这种虚假的生产力感。人们上播客并被问到他们在一家高增长公司做什么，比如 OKR（我已经回答过这一类问题）。每个人都希望得到一个答案，表明他们拥有一个统治世界的彻底框架；没有人愿意回应“我们只是设定了一个预订目标和一些大型项目的签到，并确保每个人都在真正努力工作。”
健康的组织应该设法修剪或自动化不再需要的策略。在发生多次事件后，我们对每个版本都进行了艰苦的检查，但我们的测试期望和发布过程降低了与版本相关的问题的风险。我们曾经对团队活动有严格的中央预算规则，但现在每个团队都只有一份预算，我们相信您会像成年人一样花钱。这些都是健康的组织动态的标志，即使在您离开创业时代后，它们也能让您保持敏捷。
原文： https://staysaasy.com/management/2025/05/05/setting-startup-policies.html