“消极偏见是一种认知偏见，它解释了为什么消极事件或感受通常比积极事件或感受对我们的心理状态产生更显着的影响，即使它们的比例相同。”
换句话说——我们主要是由发生在我们身上的坏事塑造的。
以我的经验，消极偏见可能是领导者的致命缺陷之一。继续阅读它是如何发生的以及如何解决它。
它始于
许多领导者都是在烈火中锻造出来的——他们从他们必须领导的艰难时期中学到了最宝贵的领导力课程。这通常会给优秀的领导者留下两个收获：
- 我可以带领任何事情。我只是在玻璃上行走和咀嚼岩石 18 个月，正常工作场所的考验不会让我失望。
- 我想避免在那段时间搞砸的具体事情。再也不。
关于第二点——让我们进一步探讨。
让领导者变得强大的创伤性事件是他们想要永远避免的特定事情。例子：
- 集中式流程使开发停滞不前（这位领导者对任何集中式流程的想法都感到不寒而栗）
- 过度依赖第三方服务会导致灾难性的停机（这位领导者希望内部一切都向前发展）
这一切都很好，直到事情发生变化。如果你领导的时间足够长，事情就会改变。
当消极偏见与不断变化的需求相结合时，领导者可能会崩溃。例如，有时：
- 你绝对需要一个集中的流程
- 你绝对需要依赖第三方
然而，当这些被鄙视的领导人之一遇到这种情况时，他们的消极偏见会尖叫。
举一个有趣的例子，我绝不是专家（尽管我已经看了大约 30 次爱国者）——这就像英国军队拒绝停止在田野中行进，而民兵正在将它们分开。
“长官，我认为我们不应该再因为这些伏击而站在战场上！”
“胡说八道！在我的整个职业生涯中，我们都这样站着，用我们的力量吞噬了温顺。一定是别的什么东西，比如我们昨晚吃的那个玉米布丁！”
“先生，我真的认为我们不应该这样站队。”
“胡说八道好先生！我唯一输过的战斗是断线。你以为我会心甘情愿地破坏它们？！”
这就是你失去美国的方式……等等。
改变行为
这种情况的核心是了解何时改变。除了消极偏见之外，还有一整套其他因素可以使“改变的时间”信号难以弄清楚：
- 方法的重大变化并不常见。这不像部署代码那样每年获得数十到数千次代表。这就像雇用 CTO 或联合创始人冲突，大数定律不会让你直截了当。
- 您需要做出的改变并没有被普遍遵循。其他公司似乎正在走你已经在走的道路，并且至少能存活一段时间——即使它们不太成功。
- 自我是一个因素。一位领导者可能已经说了一百万次“第三方软件是魔鬼”，并围绕它建立了一种文化，现在他们需要改变这种情况。
- 政治是一个因素。有些公司的人会利用变革来对付你。
- 惯性是一个因素。通常，最难的决定并不是最难找出正确答案的，而是最难坚持下去的。
所以，作为领导者，这一切是否会对你不利，重要的是要真正寻找事情需要改变的迹象。这些包括：
- 很多你最好的人都告诉你你错了。有礼貌的人开始发声。发声的人开始时非常发声。非常大声的人开始变得精疲力竭。
- 问题并没有消失。如果 2-4 个月后事情没有降温，你会开始感觉到这是不会消失的东西。如果事情在 6 个月时增加压力，那是一个非常糟糕的迹象。
面对这个信号，您可以从字面上写下因素，以了解它们在决策中发挥了多大作用：
- 我以前的负面经历是否导致我对正确的行动过于偏颇？
- 我是否知道正确的答案是什么，但不想处理执行它？
- 鉴于我之前曾多次主张相反的观点，我是否担心这会带来声誉风险？
真正写下这些答案并明确表层之下挥之不去的东西可能具有惊人的力量。如果您对上述问题的回答是肯定的，您需要采取行动；只是尝试不同的东西并进行实验……
让一组人在树林里与民兵作战。尝试轻量级的集中式流程。使用单一的新第三方服务。如果你原来的路是对的，就喊“Huzzah！”继续前进。如果看起来事情以新的方式工作得更好，请继续尝试，并继续推动消除对您不利的偏见。
概括
如果你有足够长的职业生涯，你几乎肯定会需要重新考虑你所持有的一些深刻而持久的真理。在所有不利于你获得正确结果的事情中，消极偏见排在首位。
创伤造就了领导者，但创伤使领导者无法在适当的时候改变。克服这种偏见的第一步是承认它。二是对它采取行动。
注意：这也是喜欢 50% 的 Rom-Coms 的情节——受伤的主人公提出了界限，但最终又学会了爱。好吧，你是你自己电影的明星。时机成熟时，停止害怕，重新爱。
原文： https://staysaasy.com/leadership/2022/10/29/Negativity-Bias.html