科技公司的传统建议是，你应该忽略竞争对手。只与客户沟通，把精力放在让自己尽可能优秀上。去健身房，心怀感恩，专注于做自己。
至少在SaaS领域，我认为这是错误的。如果你忽视竞争对手，你就会体验到资本主义最原始的一面：那些比你更激进、更凶狠、更绝望的竞争对手会掠夺你的客户，让你破产。这对你的初创公司和你的钱包都不利。
不要让这种事情发生在你身上。在见证了无数轮 SaaS 的直接竞争之后，以下是一些值得牢记的重要教训。
玩赢
竞争无处不在。如果你的产品没有竞争对手，通常表明你选择了一个根本不可行或不切实际的市场。所有好的市场都是战场。
大多数市场都会形成一个长期稳定的体系，1-3家公司实际上占据了全部市场份额。竞争的最终目标是成为所在领域的顶尖企业之一，从而获得所有价值。
要想成为所在领域的顶尖企业之一，你通常需要成为某个可靠细分市场中的佼佼者，或者成为整个品类的领导者。可防御利基市场的例子包括：低成本企业。超高端企业。特定行业的企业（“我们是 Salesforce，但专注于生命科学领域”）。市场中唯一的本地企业（“我们是亚洲的 Shopify ”）。但无论如何，你至少必须在某个细分市场中被视为佼佼者。
寻找击倒性打击
在离散市场中成为最佳的方法就是给竞争对手以致命一击，最终让他们撤退。
您可以通过激励他们调整产品市场契合度，使其与你的产品市场契合度不重叠来做到这一点：通常是在交易中击败他们（或赢得他们的客户），从而迫使他们改变产品、营销或销售策略来避开你。这就是你开拓利基市场的方式；最终，如果利基市场足够大，你就会成为该领域的领导者——就像你所在行业的微软、Salesforce、Intuit 或 Palantir 一样。
请注意，竞争的目标不是让你的竞争对手破产。一般来说，你应该假设任何年平均营收 (ARR) 超过 2500 万美元的竞争对手基本上是不可战胜的——你永远都无法与他们有效竞争。SaaS 利润率太高，SaaS 产品的用户黏性太强（这也是它如此成功的秘诀）。
击倒打击有几种形式，例如：
- 裁员
- 创始人退出或转任不太重要的职位，尤其是创始 CEO
- 商业模式转型
- 强制出售，或接受较弱的并购选择
本质上，你的目标是迫使竞争对手采取痛苦的措施，让他们愿意重新调整战略，而新战略与你的重叠领域会更加遥远。重击可以表现为多种形式，但它们都源于同一个原因：竞争对手失去了与你争夺市场份额的意愿。
打击目标：瞄准他们的收入运营
致命一击的关键在于一个非常具体的第一步：一家公司的收入运营团队（负责销售配额、区域规划以及常规的市场进入 (GTM) 投资）发出警告，表示他们认为某个业务领域不可行。当这种情况发生时，他们的下一步要么是加大投入以赢得胜利，要么是撤资以止损——重新分配资源、减少投资、止血。你的职责是让他们尽快、自信地得出撤资是必要的结论。
你对抗 SaaS 竞争对手的唯一筹码，就是能够对他们的顶级销售代表的业绩达成率造成负面影响。这是你的业务与竞争对手直接接触的契机；也是你唯一的筹码。其他一切——领英网红帖子、魔力象限、101 高速公路上的广告牌——与面对面的销售较量相比，都只是些噪音。
你想让所有与你竞争的优秀销售代表都感到紧张，并迫使他们做出内部改变：这就是你需要打破他们意志的方法。一般来说，方法是：
- 与您竞争的销售代表无法完成他们的配额。许多优秀的销售代表选择辞职，另谋高就，而实力较弱的销售代表则留下来，但由于业绩不佳而被解雇。
- 留下来的优秀销售代表抱怨他们需要更多的市场和产品支持
- 市场营销、产品和财务团队的某些组合最终会引发一场讨论，即公司为何总是在浪费钱财。你已经实现了一个里程碑——与你竞争已经成为你的职业负担。这意味着你将不再与那些掌握着公司大部分资源的最优秀、最聪明的人竞争，你的连胜纪录可以继续保持。
- 在此之后不久，大多数公司就会屈服并停止向您提供更多资源。
每家公司的时间表各不相同，但一般来说，你应该预料到初创公司只会允许你给他们2-3个月的冲击，规模扩张型公司则需要2-3个季度，而大型企业（比如员工人数超过1000人）则需要2-3年的时间，之后他们就会被迫做出反应。而大型公司（Salesforce、Intuit、Adobe、ServiceNow）则会坚持最久——你可能需要竞争十年。
士气和动力对企业销售至关重要。说到底，SaaS 是一种奢侈品——如果不购买 Workday，今晚就没人会挨饿。销售团队依靠信心在缺乏紧迫感的情况下完成销售，而信心动摇则可能摧毁一个团队。
因此，在Glassdoor和Blind上，这些负面评价会在2-6个月后才公布其效果。你可以参考一个关键指标来调整你的竞争策略，那就是Glassdoor上的评论。这些评论必须写得好、论证充分、通常篇幅较长（5段以上），并且非常负面。这些评论应该指出竞争压力，或指出产品与市场的契合度是导致不满的原因，以及战略差距（“我们没有计划”或“我们完全是被动的”）。在某些情况下，他们会直接点名批评你的公司。
坚持不懈
有效竞争的关键特质并非聪明，而是坚持。你需要在多个季度（甚至数年）内施加竞争压力，却很少获得正面反馈，才能获得任何回报。这就是为什么由创始人领导的公司，或者拥有创始人DNA的公司，从长远来看，在竞争中表现最佳。
但许多领导者缺乏真正的竞争意识。竞争意味着承认竞争对手的强大；意味着承认自己并非万无一失。你必须愿意展现脆弱，哪怕只是内心的脆弱，才能以必要的力度采取必要的竞争措施。
竞争所需的大多数步骤都是显而易见的。一些初创公司会竭尽全力，寻找某种“差异化产品”（也就是魔术），从而扭转市场局面，使其对自己有利。你应该假设这种魔术并不存在，不要想太多。如果你因为缺少X功能而损失了3笔交易，那么你应该直接开发X功能，而不是纠结于是否应该再去魔术师的帽子里挖一次兔子。
警惕强大的建设者
竞争有一个顺序：
- 如果你实力更强，那就在营销上竞争：我们拥有最好的品牌，我们就是默认的选择。这是迄今为止最简单的方法，只需要你的产品和售后服务足够强大，让客户满意。
- 如果你实力稍强，你可以与销售人员竞争：我们可以卖得比你好，因为我们拥有更好的声誉和更多的资源（=更强大的销售代表）。这更难，因为它需要优秀的GTM（销售转化率）。需要注意的是，大多数顶级SaaS公司即使吹嘘自己的产品团队，也拥有优秀的GTM。
- 如果你的实力接近或弱于你，你就用产品来竞争：我们会打造比你更好的产品，并在每个销售周期中拼尽全力，争取任何产品优势。这非常困难，需要你的公司从产品、工程到销售和市场营销，进行全面的战时动员。
最可怕的竞争对手永远是那些能够快速发展的公司，因为即使你的GTM更强大，他们也可能通过超越你的技术来威胁你的产品市场契合度。快速发展的公司大多是初创公司，而最优秀的竞争战略家对初创公司的竞争对手非常警惕。
在某些情况下，一次彻底的打击不足以让竞争对手放弃你。在某些情况下，竞争对手成功的唯一途径就是在你竞争的市场上击败你——他们不会气馁，会紧追你，因为这对他们来说关乎生死。这些公司会与你战斗到最后。这些不顾一切的竞争对手可能是最危险的，因为他们经常会使用一些不正当的手段（负毛利率交易、无限责任、对你撒谎）来试图取胜。如果他们以产品为导向，并且由创始人主导，那么这也是他们打造最快、最有可能超越你的时候。
原文： https://staysaasy.com/strategy/2025/10/10/how-to-compete-in-saas.html