大多数大型软件公司都设有 CEO 办公室，负责将资金分配给不同的业务部门。在每个业务部门内，总经理负责管理一种或多种产品。 
我见过实现这种规模的三种途径：
- 过去十年的主导路径：专注于单一产品，直到公司的 ARR 大约达到 1 亿美元，然后构建相邻产品。 Snowflake、DataDog、Zendesk、CrowdStrike 等。
- 建立一家金融控股公司，收购大量小企业，并利用利润收购更多企业。星座软件。
- 从第一天开始开发多种产品。这被称为套件策略：Zoho 发布了每年 2-4 次产品发布的历史，说明了这个想法。
在最近的播客中， Parker Conrad倡导套件策略，也称为复合公司。 Parker 创立了Rippling ，这是一家成立六年的公司，拥有约 1800 名员工。
Rippling 为信息技术团队、财务团队和人力资源团队销售大约 13 种产品，例如移动设备管理、薪资和人才管理。
复合公司必须擅长新产品开发和发布。
在 Rippling，新产品必须利用复合公司的 4 大优势：
- Compound 公司开发跨产品的共享基础设施，以更快地移动并实现集成。
- 卓越的报告来自重要客户数据资产的共享数据模型（客户和员工数据是两个例子）。前景购买软件的一份报告：洞察力越好，软件越有价值。
- 跨产品的通用设计语言简化了入职流程。客户只需学习一次该软件，就可以在没有太多学习曲线的情况下使用新产品。
- 软件捆绑证明折扣是合理的，降低了客户获取的混合成本并提高了净美元保留率，这在中端市场创造了非常大的 ACV，而不仅仅是企业。
当 CEO 办公室批准新产品的预算时，公司会聘请该产品的总经理。通用汽车自己雇用了前 4-5 个人——没有 Rippling 的人才团队。该测试揭示了 GM 向其他人推销团队使命和前景的能力。
然后 10 人左右的团队将产品投放到客户渠道，快速迭代，直到产品实现目标。
为什么现在是成立复合公司的合适时机？
Parker 认为，在云的前二十年，初创公司构建了卓越的单点解决方案，以与本地现有企业的分销能力竞争。
削减成本的首席财务官更喜欢整合套房支出。至少在短期内，套件策略以深度换取广度，并且需要不同的心态来建立公司。
如今，新的初创公司必须与云原生公司竞争。这些不同的竞争动态提出了一个问题：更好的方法是单点解决方案还是套件？