从早上起我就一直试图忽略这条推文。我现在不常上推特了。
但这个话题非常贴近我的心，因为我确实在一家在新加坡推出时使用大卫与歌利亚营销的公司工作。你可以谷歌一下这个。我将讲述这个故事，以便您能够了解是什么让商业策略发挥作用，超越普通的创业公司的艰苦奋斗，您如何与现有企业竞争，以及您如何对抗地位并找到市场差距。
让我们回到2018年。Uber已经离开东南亚，那里领先的打车公司几乎成为垄断企业。他们决定降低奖励积分的价值，当然，因为他们是垄断者，可以为所欲为。他们的利润丰厚。他们将拥有垄断定价权。那时，你有机会来扰乱市场。
所以，时机很重要。为什么现在需要弄清楚。 那么，你做什么呢？你将自己定位为大卫与歌利亚。你说，“嘿，别担心。我们在这里。我们会支持你。我们会为大众而战。我们会推出同样好的服务。但我们将永远为社区、为司机、为乘客。”这是正确的叙述。我们一直是最受喜爱的品牌。我们没有那么无情，你可以争论这是对还是错。但我们绝对是“人民冠军”类型的品牌。领导确实很关心。但多年来，我们未能在东南亚获胜（无论你怎么定义）。我们甚至已经退出了一些国家。这就是大卫与歌利亚、小型初创企业与现有企业的有趣部分。所有这些都没关系。重要的是长期战略。反定位策略是什么？您正在对商业模式进行一些改变吗？你有权利赢得需求吗？也许你有权利赢得供应。也许您正在创建一个新类别或围绕该类别创建一个新职位。
例子。 Zepto 10 分钟内送达。最初赢得快速商业叙述。他们拥有自己的供应，而其他人则依赖自由职业者。重资本支出和运营支出模型与现有轻量商业模型。
新定位。加强对供应的控制。由于全职工人多于自由职业者，因此供应利用率更高。更高的运营支出和资本支出，虽然现有企业知道这是否可行，但到那时您最终将占据重要的市场份额。
因为你肯定会称自己为“大卫与歌利亚”，并且推出相同的产品、相同的利润结构、相同的商业模式、获得相似的供应、追求相同的需求，并且只是在叙述中发挥作用，但这从长远来看是行不通的。
叙事无法长期发挥作用。
那么我们应该采取哪些不同的做法呢？南玛做了什么。 Namma 来得很晚，但攻击了 Ola 和 Uber 的利润结构。南亚的一些公司很早就开始采取同样的策略。有一家公司在推出时说：“我们知道所有的网约车公司都很贵。但鉴于高价位，他们拥有高度可靠的产品。它们是优质产品。你的车准时到达。你不必等待更长时间。而且质量很高，但为此你也付出了很多。”
但这也超出了大多数大学生和经济人士的承受能力。那你怎么办？你会说：“如果你愿意等 10-15 分钟，就可以拿到车，但价格更便宜。它的价格可能是最可靠的叫车产品的 50-70% 左右。你只需要等待更长的时间。是的，司机有时可能会取消预订，但你必须接受它。”
特别是在供应有限且其他策略不起作用的新加坡，您可以通过大幅削减佣金来增加市场供应。
当您改变业务模式或佣金结构时，您可以做很多事情。主要参与者收取 25% 的佣金，因为他们希望运营一个高度可靠的市场。所以你会说，“我们有 5% 的佣金，因为我们不是一家大公司。我们最初可以承受较低的收入。”这几乎就像对大公司供应的吸血鬼攻击。由于他们无法立即反击以保护其利润，因此供应会转移给您。不足以让您一开始就获得高可靠性，但足以让人们至少在 10 分钟内拿到他们的车。您收取价格的 50-60%。
那么会发生什么呢？大学生搬家了。有经济头脑的人会搬家。随着时间的推移，有足够的需求，有机供应也随之而来。这不再只是低佣金的问题。如果您想要不受限制的市场份额和收入，则此策略不起作用。
你永远无法获得 50% 的市场份额，因为很多人仍然想要高可靠性。他们想要更好的汽车和司机。老牌玩家总是会利用车手激励措施来确保高可靠性并防止他们最好的车手流失。客户还需要客户支持。更好的安全性。他们想要更好的服务。更多选择。但从长远来看，您将能够占据 20% 到 30% 的市场份额。不是立即的，而是长期的。
如果你在印度看到 Namma 和 Rapido，他们的 GTV 当然会和 Ola Uber 一样，因为 AOV 是一样的。但由于佣金结构的原因，他们的收入将会低得多。现在，Uber 永远无法运营这种模式，因为他们无法减少收入。他们不能扼杀他们的利润。他们是一家上市公司。他们行动缓慢。他们必须报告其收益，对于上市公司，您不能显示利润/收入下降。您想表明您的转化率实际上因您的平台游戏而有所增加。
是的，Rapido 可以在自行车运输领域获胜。Swiggy 甚至无法在该市场运营，因为作为食品配送领域的领导者，您无法进入自行车运输等监管灰色地带。你会引起监管机构的注意，安全问题会影响他们的IPO计划。
一旦自行车运输的基础设施准备就绪，当您横向扩展到汽车和汽车时，您就可以使用相同的分配逻辑、定价系统、剧本来获取司机。
但 Rapido 增长的真正原因是因为他们拥有差异化的商业模式（几乎没有需求方激励、供应支付固定费用或每次乘车佣金较低）。作为挑战者，他们会做到这一切，而 Ola 和 Uber 则不能。
现在，这只是一个例子。我可以谈谈这里提到的所有例子以及为什么其中一些例子有效。其中一些似乎有效，但从长远来看，尚不清楚它们是否是可持续的业务。如果我必须开发一款能够挑战 Swiggy 的产品，我不会以相同的供应和需求开发相同的产品。我不会说，“是同一个产品，但你可以在 10 分钟内拿到食物。”
因为这不是10分钟内拿到食物的问题。它还涉及如何制定差异化的供应策略和需求策略。商业模式有变化吗？为什么 Swiggy 不推出同样的 10 分钟产品？你猜怎么着？他们做到了。
除了点播空间之外，还有更多示例。
每个人都把赌注押在垂直代理上。现有企业正在建立自己的代理。 Enso 以固定价格为中小型企业逆向押注横向代理。他们也在建立一个代理市场。注重质量和可靠性，但不是复杂的多代理工作流程，而是押注于单一任务代理和市场方法。
每个人都把赌注押在更大的基础模型上，Nous Research 则致力于微调开源模型。押注开源模型。现在他们正在 Solana 上构建一个去中心化的人工智能训练网络。
11X ai 和其他多个 AI SDR 代理都在追求出站，而 Clay（有潜在客户的 CRM）、Apollo（潜在客户来源）很容易构建出站代理。他们拥有记录来源或拥有线索（漏斗中的第一步）。 AI今天在做什么？彻底重新构想 CRM，使记录来源的争论不再有效。
这些公司会成功并成为独角兽吗？谁知道呢，但至少有一个独特的玩法。
回到 Tj 的原始推文：
这与喧嚣无关。这是关于柜台定位。这并不是因为现有企业行动迟缓，而是因为他们无法摧毁自己的利润结构。这是完全不同的叙述。这是关于现有企业很难转向的不同商业模式。
这不仅仅是大卫击败歌利亚的简单故事，因为大卫磨砺了叙事。