坎尼问题

这是公元前 216 年 8 月 2 日。罗马军队在意大利的烈日下严阵以待。八个军团——这是罗马有史以来派出的最大规模的军队——近八万名士兵等待着前进的命令。汉尼拔的军队横亘在坎尼平原上，双方兵力几乎是二比一。罗马指挥官瓦罗和保卢斯执政官充满信心。他们怎么可能不呢？他们集结了历史上最集中的罗马军事力量，专门来粉碎这个困扰意大利两年的迦太基入侵者。

到日落时分，已有 50,000-70,000 名罗马人死亡或被俘。剩下的幸存者狼狈逃窜。这是罗马有史以来最惨重的失败。

发生了什么？

罗马人成为“坎尼问题”的受害者——当一个组织的传统智慧、其久经考验的方法论、其对世界如何运作的基本理解——成为摧毁它的因素。罗马人知道如何赢得战争。

他们有一个系统。

它已经工作了几个世纪。

汉尼拔利用这个系统来对付他们，造成了毁灭性的影响。

坎尼问题并非古代战争所独有。它跨越历史上的各个机构，一直延伸到我们的现代世界。当组织、系统、运动和人类成为自身成功的受害者时，当他们将“以前有效的方法”误认为“永远有效的方法”时，他们就为灾难性失败创造了条件。

通常，就像坎尼的罗马人一样，他们甚至在被完全包围之前都看不到它的到来。

完美的罗马机器

罗马的军事系统是古代世界的奇迹——一种近乎算法的战争方法，将公民士兵变成了一支不可阻挡的力量，征服了意大利大部分地区，并在第一次布匿战争中击败了迦太基。

罗马军团体系采用标准化装备、标准化训练、标准化战术。罗马士兵以棋盘形阵型作战，前线与敌人交战，然后骑车到后面休息，而后线则向前推进。这种轮换系统使罗马人能够保持恒定的压力，同时防止疲劳。他们的阵法灵活，纪律严明，几乎不可能直接突破。

几代人以来，这个系统在对抗每一个对手时都表现出色。来自高卢的部落战士？碎。希腊方阵？失败了。迦太基的强大军队？在第一次布匿战争中被送走。罗马的军事成功增强了他们对其制度的信心。一次又一次的胜利证明他们是对的。

为什么要改变有效的方法？

这是坎尼问题的第一个陷阱。

汉尼拔的心理模型黑客

汉尼拔·巴尔卡是历史上最伟大的军事思想家之一。他花了数年时间研究罗马人。他了解他们的战术和心理。他知道他们的优势，但更重要的是，他认识到他们的自信带来的盲点。

在坎尼，汉尼拔并没有试图用罗马人自己的方式击败他们。他彻底重新思考了这个问题。罗马人将军队排成典型的纵深阵型（当天甚至比平常更深），而汉尼拔则将军队部署成一种不寻常的凹形阵型，最弱的部队在中间，最强的部队在侧翼。

随着战斗开始，他的中心逐渐屈服——不是混乱，而是有控制地撤退。罗马人感觉到了胜利，更加努力地向前推进，他们的队形向汉尼拔撤退的中心凸出。罗马指挥官将此解读为成功：敌人步履蹒跚！他们的系统正在运行！

但事实并非如此。汉尼拔的撤退中心是经过深思熟虑的。随着罗马人深入推进，汉尼拔侧翼的强大部队坚守住了，然后逐渐包围了罗马阵型。罗马军队发现自己被包围了，拥挤不堪，许多人甚至无法举起武器。接下来是工业规模的屠杀。

汉尼拔破解了罗马人的思维模式。他把他们的自信变成了过度自信，把他们的优势变成了弱点，把他们势不可挡的前进动力变成了致命的陷阱。罗马人对此没有做好准备，因为这样的失败不符合他们对战争如何进行的理解。他们的心智模型无法解释这一点。

灾难背后的认知偏差

坎尼的罗马人遭受了我们现在认识到的几种认知偏见，并且至今仍然困扰着组织。

首先，他们表现出典型的确认偏差。几个世纪以来，证据已经证实他们的战争方法更为优越。每一次胜利都强化了这一信念。相互矛盾的证据——比如汉尼拔早期在特雷比亚和特拉西梅内湖的胜利——被合理化为由恶劣地形或领导不力造成的异常现象，而不是罗马体系的根本缺陷。

其次，他们遭受了专业知识的诅咒。罗马人是其战争风格的专家实践者，但这种专业知识导致了对其他方法的盲目性。他们关于战争应该如何展开的心理地图是如此根深蒂固，以至于他们无法意识到领土何时发生了变化。

第三，他们表现出偏差的正常化。当汉尼拔的中心以一种不同寻常的方式撤退时，罗马人将这种无法解释的现象正常化，以适应他们现有的心理模型：“敌人正在溃败，正如预期的那样。”他们看不到模式的转变，因为他们过于专注于对战斗如何发展的理解。

最后，他们表现出了深刻的群体思维。罗马军事学说是如此确立，质疑它会标志着指挥官无知或懦弱。历史记录表明，保卢斯领事对作战计划持保留态度，但遵守既定条令的社会压力——尤其是他的副指挥官瓦罗的热情——阻止了这些担忧改变他们的做法。

当你的成功成为你毁灭的种子时，这就是坎尼问题。

现代坎尼时刻

坎尼与现代机构有什么关系？

一切。

该模式重复：

柯达和数码摄影：柯达实际上在 1975 年发明了第一台数码相机。但该公司过于专注于胶片业务模式，以至于当数字技术开始占据主导地位时，它无法调整其思维。他们的思维模式——“我们卖胶片”——让他们看不到自己从事的是内存行业，而不是化学行业。当他们意识到自己的错误时，他们已经被数字竞争对手包围了。

Blockbuster 与 Netflix ：Blockbuster 的领导层无法摆脱其零售店思维模式。他们将滞纳金视为重要的收入来源，而不是客户的痛点。 Netflix 利用了这个盲点。 2000 年，百视达有机会以 5000 万美元收购 Netflix，这对于当时价值 30 亿美元的公司来说是一笔零钱。但他们对视频租赁业务运作方式的传统认识阻止了他们将 Netflix 视为严重威胁，直到为时已晚。

诺基亚智能手机的崩溃：诺基亚在 2000 年代初期主导了手机市场，最高时市场份额约为 50%。他们的思维模型建立在硬件专业知识和渐进式创新的基础上。当苹果公司于 2007 年推出 iPhone 时，诺基亚领导层最初对此不屑一顾。他们的传统观念——手机需要物理键盘、电池寿命至关重要、Symbian 操作系统更优越——让他们很容易受到苹果完全不同的以软件体验为中心的思维模式的影响。当诺基亚意识到范式转变时，他们已经被包围了。

这些例子之所以成为坎尼时刻，不仅仅是因为这些组织犯了错误。或者甚至认为这些错误导致了灾难性的失败。

而是他们过去的成功为这些错误创造了条件。

他们的专业知识变成了他们的弱点。

他们的传统智慧成为他们垮台的工具。

利用差距：颠覆者如何获胜

颠覆者和创新者直观地理解坎尼问题。他们专门寻找现有组织的心智模型与现实之间的差距。这些差距代表着巨大的机遇。

汉尼拔在坎尼并不走运。他故意制造了一种利用罗马正统观念的局面。颠覆者并不是通过更好地玩同一个游戏而取得成功，而是彻底改变了游戏。

IBM 以其大型机商业模式主导了 20 世纪 70 年代的计算领域——以高昂的价格为大型机构提供大型机器。他们的心理模型是围绕计算作为一种集中的、昂贵的企业资源而建立的。当数字设备公司 (DEC) 等公司推出小型计算机时，IBM 最初对它们不屑一顾。为什么有人想要功能较弱的计算机？但 DEC 并没有直接与大型机竞争——他们正在为买不起大型机的部门和小型组织创建一个全新的类别。到 1982 年，DEC 已成为世界第二大计算机公司，而 IBM 则争先恐后地进入他们最初忽视的小型计算机市场。

然后 DEC 本身也成为了同样模式的受害者。他们的心智模型固定在小型计算机上，作为功能和可用性的完美平衡。当个人电脑出现时，DEC 的首席执行官肯·奥尔森 (Ken Olsen) 曾对它们进行过著名的驳斥，据报道他说：“任何人都没有理由在家里拥有一台电脑。” DEC 将个人电脑视为玩具，而不是真正的计算工具。当苹果和康柏等公司认识到威胁时，他们已经建立了不可逾越的领先优势。 DEC 一度估值 140 亿美元，最终以 90 亿美元的价格卖给康柏。

WordPerfect 和 Lotus 1-2-3 通过强大的功能集和出色的性能主导了 DOS 时代的文字处理和电子表格。他们的思维模型以独立应用程序为中心。当 Windows 以其图形界面出现时，两家公司最初都认为它速度慢且效率低——他们正在优化击键效率，而微软则完全改变了界面范例。当他们创建可行的 Windows 版本时，Microsoft Office 已经确立了主导地位。 WordPerfect 公司曾估值 14 亿美元，1994 年仅以 8.55 亿美元的价格被 Novell 收购，而 Lotus 则被 IBM 收购。

Novell 在 20 世纪 80 年代末和 90 年代初统治了网络操作系统，NetWare 占据了 70% 以上的市场份额。他们的思维模型以专门的网络协议和专有目录服务为中心。当 TCP/IP 和互联网出现时，Novell 认为它们在技术上不如 IPX/SPX 协议。他们正在优化本地网络性能，而世界正在转向通用兼容性胜过原始速度的互联模型。当 Novell 采用互联网协议时，微软和其他公司已经严重削弱了他们的地位，以至于 NetWare 变得无关紧要。

大英百科全书以每套 1,500 美元以上的价格挨家挨户销售优质知识，但微软 1993 年推出的 Encarta CD-ROM 百科全书售价仅为 99 美元，这让大英百科全书措手不及。大英百科全书的心智模型将质量和权威等同于物理分量和溢价。他们无法想象他们精心制作的内容会受到内容较少但可搜索性和多媒体性出色的 CD-ROM 的威胁。到 1996 年，《大英百科全书》的年销量从 117,000 套锐减至 55,000 套，最终迫使他们完全放弃印刷版。

在每种情况下，颠覆者都会识别出限制既定参与者的心理模型，并故意利用这些模型产生的盲点。

老牌球员——比如坎尼的罗马人——在被包围之前甚至无法处理发生在他们身上的事情。

挣脱坎尼陷阱

你怎样才能避免成为自己传统智慧的受害者？

一些基本概念：

1. 实施红队和兵棋推演：美国军方现在定期雇用“红队”，专门负责挑战现有的假设并制定击败当前方法的战略。这是支持将怀疑主义制度化的论点。
2. 研究未遂事件，而不是成功：我们倾向于研究我们的成功，而忽视未遂事件。但未遂事件往往包含有关当前方法弱点的宝贵信息，而这些弱点足够幸运，还没有造成灾难性的后果。
3. 奖励富有成效的异议：当每个人都同意时，就有问题了。积极奖励那些富有成效地挑战传统智慧的人。
4. 开发多种心智模型：查理芒格著名地主张拥有“心智模型的网格”而不是单一的框架。刻意培养多种理解工作的方式，并定期相互测试。
5. 练习时间位移：问：“如果我今天从头开始，知道我现在所知道的，我会以同样的方式做事吗？”如果答案是否定的，那就是一个危险信号，表明传统智慧可能偏离现实。

罗马人最终适应了坎尼之后的情况。

他们不再试图在激烈的战斗中击败汉尼拔，而是在法比尤斯·马克西姆斯的领导下采取了拖延和消耗的策略。

这种“费边策略”最终奏效了——不是通过加倍传统智慧，而是通过认识到思维模式需要改变。

失败的基本归因错误

当组织经历坎尼时刻时，后果通常包括相互指责。在坎尼，罗马人指责瓦罗的领导。在柯达，人们指责首席执行官的行为。在诺基亚，观察家引用了高管的决定。

这是一个根本性的归因错误。虽然领导力当然很重要，但坎尼问题主要是系统性的，而不是个人的。问题不仅在于错误的决定，还在于错误的决定。而是整个决策框架——心智模型本身——已经过时了，但看起来仍然有效。

罗马人在坎尼失败并不仅仅因为瓦罗是一位糟糕的将军（尽管他可能是）。他们之所以失败，是因为他们对战斗如何运作的全部理解——这种理解在几个世纪以来一直对他们很有帮助——突然在对手故意利用其局限性时遭遇了灾难性的失败。

成功会产生自己的失败机制。那些让你成功的事情也会产生让你脆弱的盲点。你最大的优点，如果没有适应就得出合乎逻辑的结论，就会变成你最大的缺点。

今天有多少组织在自己的坎尼站列队，对自己的传统智慧充满信心，却没有意识到自己即将被包围？您的组织中哪些思维模式如此成功、如此经过验证、如此明显正确以至于没有人再质疑它们？

这些正是您应该首先检查的。

因为在你的心智模型和现实之间的概念距离中，存在着你的汉尼拔正在等待的空间。

法比乌斯会做什么？

罗马最终的策略——费边策略的拖延、骚扰和避免直接对抗——对罗马人来说并不直观。感觉不对。它与几个世纪以来关于罗马如何发动战争的传统智慧相矛盾。实施它需要巨大的勇气，因为按照传统的罗马标准来看，它显得懦弱。

但它奏效了。

最难改变的思维模式是那些与身份相关的思维模式。罗马侵略性的、直接的军事手段并不是一种战略；而是一种策略。这是罗马身份的一部分。同样，柯达的胶片业务、百视达的零售店和诺基亚的硬件重点都不是商业模式——它们是这些组织如何理解自己的核心。

摆脱坎尼问题通常需要在短期内愿意感觉自己是自己身份的叛徒，以确保其长期生存。法比乌斯最初被嘲笑为“拖延者法比乌斯”，因为拒绝直接战斗而被视为懦弱。直到后来，他的方法才被认为是罗马的拯救。

在坎尼时刻幸存下来的组织是那些愿意问“我们的法比乌斯会做什么？”的组织。他们愿意考虑那些感觉错误、与传统智慧相矛盾、挑战组织身份的方法——因为他们认识到，有时生存需要放弃那些最初让你成功的东西。

坎尼问题永远不会消失。成功总会孕育正统；正统观念总会产生盲点；总会有人利用这些盲点。但意识到这个永恒的循环是打破它的第一步。坎尼最大的悲剧不是它发生了，而是它的版本不断发生，一千年又一千年，因为我们没有学到它的基本教训：以前有效的方法不会永远有效，今天的成功为明天的失败创造了条件。

当然，除非我们愿意在别人为我们做之前围绕我们自己的传统智慧。

后记：有时敌人更强大

坎尼惨案发生后，罗马指责瓦罗。柯达倒闭后，他们指责首席执行官。每次系统性失败后，我们都会寻找替罪羊。我们想要一个名字。我们想要一个罪魁祸首。如果我们找不到一个，我们就会发明一个——因为责怪一个人比承认对方更容易。

这让我想到了葛底斯堡。

在南方邦联遭受最惨重的失败之后，南方报纸和政界人士争相指责。詹姆斯·朗斯特里特将军被塑造为“失败事业的犹大”——被指控行动迟缓、不服从命令、缺乏“进攻精神”。朱巴尔·早期的手指。其他人则窃窃私语着李的健康状况每况愈下，或者他的神圣错误。皮克特冲锋，这场战斗的自杀性高潮，成为了将军之间传递的烫手山芋，因为每个人都试图将自己的角色改写为更高尚、不那么可怕的角色。

然后是乔治·皮克特本人，他的部门在以他的名字命名的指控中被消灭了。当被问及南方为何在葛底斯堡失败时，皮克特并没有对朗斯特里特或李、战术或地形进行长篇大论。

他只是说：

“我一直认为洋基队与这有关。”

这是任何人谈论那场战斗时最诚实的一句话。因为有时候，是的——你的系统失败了，你的模型有缺陷，你的领导力失灵了。但有时呢？

另一个人刚刚胜过你。

这是坎尼问题的最后一个盲点。相信所有的失败都是自己造成的。通过正确的调整、正确的模型、正确的战争游戏，你本来可以获胜。这很令人欣慰。但这也是一个谎言。

有时你会输，因为像汉尼拔这样的人在球场的另一边。有人比你更清楚地了解你的系统。有人不仅会破坏你的模式，还会用它来反对你。

假装否则不是策略。这是否认。这就是你保证你会睁大眼睛走进下一个陷阱的方式。

原文： https://www.joanwestenberg.com/the-cannae-problem/